Рич Карлгаард - В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам
Во внешних отношениях доверие и прозрачность отношений сейчас актуальны, как никогда ранее. В соответствии с опросом, проведенным компанией Edelman, впервые в истории США впечатление открытости, искренности и подлинности, производимое компанией, более важно для ее репутации, чем качество продуктов или услуг{10}. Это означает, что доверие влияет на вполне материальные вещи, например на каналы поставок или длительную лояльность клиентов. Люди хотят сотрудничать с вами, поскольку слышали, что ваша компания выстроила свою корпоративную культуру на фундаменте доверия. В некотором смысле, став замечательным работодателем, вы стали замечательным партнером по бизнесу.
Когда люди доверяют компании, они охотнее покупают ее продукты, а степень их удовлетворенности растет. Они более склонны предоставлять ей персональную информацию или участвовать в маркетинговых исследованиях. Если клиенты доверяют вам, то вы можете устанавливать на свои продукты более высокие цены, чем у конкурентов, предлагать более дорогой набор дополнительных функций, чем тот, к которому они привыкли. Вы можете требовать больше времени на доставку продуктов – и все равно ваши потребители будут покупать у вас{11}.
Проще говоря, доверие убеждает.
И все же каждое исследование, каждый опрос и маркетинговый показатель свидетельствуют о том, что доверие упало до небывало низкого уровня. Поэтому культура доверия, которую сумели создать компании в любой отрасли экономики, стала для них почти магическим отличительным признаком. Доверие – одно из нематериальных конкурентных преимуществ, которые отличают долгожителей бизнеса от компаний, иногда выпускающих эффектный или удобный продукт, но не имеющих ни собственного лица, ни репутации.
Беды обитателей рая: NetApp
Компания NetApp поставляет программные решения для хранения данных в сетях, имеет годовой объем продаж 6,5 миллиарда долларов и входит в узкий круг мировой элиты бизнеса. Ей удается одновременно занимать места в рейтинге самых инновационных компаний мира по версии журнала Forbes и в списке лучших работодателей. Президент NetApp в период с 2000 по 2008 год Том Мендоса сыграл важную роль в формировании культуры компании на основе двух неразрывно связанных принципов – инноваций и доверия. У меня была возможность задать ему и нынешнему СЕО Тому Джорженсу вопрос о том, как им это удалось и как они поддерживают свои культурные традиции.
«Понять, насколько хороша корпоративная культура и действительно ли в компании создана обстановка доверия, можно только в периоды серьезных трудностей, – ответил Мендоса. – Каждый может считать свою культуру замечательной, когда все идет хорошо. Но когда наступают тяжелые времена, становится понятно, готовы ли вы жить в соответствии с декларируемыми ценностями».
Постоянное попадание в рейтинги лучших работодателей Америки – повод для гордости в NetApp. Но что делать, когда высокое место в очередном рейтинге приходит буквально за месяц до массового сокращения персонала?
«По иронии судьбы год, когда мы заняли первое место в рейтинге лучших работодателей США, был для нас очень тяжелым, – рассказывает Джордженс. – В январе мы узнали о своем успехе, а в феврале нам пришлось сокращать персонал. Мы постоянно задавали себе вопрос, можно ли было найти для этого менее подходящее время».
Давайте остановимся на минуту и задумаемся о причинах. Финансовая модель NetApp всегда считалась надежной. Созданная в 1992 году, компания к 2009 году выросла в крупную организацию с годовым доходом почти 4 миллиарда долларов и оставалась прибыльной. В опасности была культура NetApp. Неужели это настолько серьезно? Может ли угроза такому нематериальному активу, как корпоративная культура, а не материальное конкурентное преимущество в виде финансовых показателей, привлечь внимание руководства? Акционер скажет «нет». Член совета директоров скажет «нет». Финансовая пресса тоже выскажется против. Но лидеры NetApp с этим не согласятся. Они уверены в том, что именно корпоративная культура является источником постоянных инноваций в их компании, ее способности конкурировать с более крупными и опытными игроками на рынке, а также с многочисленными амбициозными стартапами из Кремниевой долины. Таким образом, первые места в списке лучших работодателей характеризуют инновационный потенциал организации. Поэтому вопрос «Как вы умудряетесь сохранять корпоративную культуру в нелегкие времена?» касается не столько победы в рейтингах, сколько обеспечения своего будущего.
«Думаю, вот что мы сделали правильно, – говорит Мендоса. – Долго и мучительно раздумывая над тем, какой процент сотрудников затронет предстоящее увольнение, мы решили в пользу жесткого варианта, чтобы чуть позже не сообщать плохие новости еще раз, как это делают многие компании.
Особое внимание обратите на то, как вы обращаетесь с кандидатами на сокращение: будьте честны, четко и без прикрас обрисуйте ситуацию, сделайте это как можно быстрее. Не стоит затягивать процедуру. Мы в своем случае постарались, чтобы увольняемые сотрудники поняли: причина сокращения – сложившаяся экономическая ситуация, а не их неудовлетворительная работа. Эта предельно ясно сформулированная идея была доведена до сведения всех, с кем нам пришлось расстаться».
Но и способ, которым данная идея передается адресату, не менее важен, чем ее смысл. Это означает, что, попадая в суровые экономические обстоятельства и сталкиваясь с необходимостью уволить часть сотрудников, вы должны оставаться доступным для общения: дайте людям возможность задать интересующие их вопросы вам лично.
«Мы собрали команду из числа топ-менеджеров и предприняли поездку по странам, где находились наши отделения, – вспоминает Мендоса. – За неделю мы объехали примерно 80 % наших офисов. Каждый член нашей группы считал, что следует встретиться с сотрудниками, рассказать, какие действия и зачем предпринимает компания, чего ожидать в будущем, позволить людям задать руководству любые неудобные вопросы».
«Знаете, что меня особенно поразило? – добавил он. – Когда мы были вынуждены проделать это в 2009 году, мы получили в свой адрес очень мало вопросов о том, почему так случилось. В большинстве своем сотрудники спрашивали примерно одно и то же: „Как мы можем помочь компании справиться с ситуацией?“ Мы уходили с этих встреч окрыленными, ведь по сути дела мы объявили людям: „Понимаете, нам придется проделывать такое каждый год или раз в два года независимо от экономических условий“. Оказалось, что открытость – отличное средство коммуникации».
